ในช่วง 38 ปี ตั้งแต่ปี 2515  – 2551 บริษัทรับเหมาก่อสร้างตุรกีออกไปรับงานเกือบ 5,000 โครงการใน 70 ประเทศทั่วโลก  มีมูลค่ารวมประมาณ 130 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ   สิ่งที่ยืนยันความสำเร็จและการยอมรับบริษัทรับเหมาของตุรกีในวงการก่อสร้างระหว่างประเทศคือ ในปี 2552  มีบริษัทก่อสร้างตุรกีติดอันดับ Top 225 ของโลก 31 บริษัทจากการจัดอันดับของนิตยสาร Engineering News-Record เพิ่มขึ้นจาก 23 บริษัทในปี 2551  ส่งผลให้ตุรกีก้าวขึ้นสู่อันดับ 2 รองจากจีน และแซงหน้าสหรัฐฯ ซึ่งตกไปอยู่อันดับ 4 ปัจจัยอะไรที่ช่วยให้ผู้รับเหมาตุรกีประสบความสำเร็จ  ผู้รับเหมาตุรกีมีกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจอย่างไร  เผชิญปัญหาและอุปสรรคอะไรบ้าง รัฐบาลตุรกีเข้ามาให้ความช่วยเหลือแก้ไขปัญหาอย่างไร   เป็นประสบการณ์ที่น่าสนใจศึกษาและอาจเป็นประโยชน์ต่ออุตสาหกรรมก่อสร้างไทยที่ต้องการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศอย่างจริงจัง
  

การดำเนินโครงการในต่างประเทศ: ตลาดสำคัญ และประเภทโครงการ

ผู้รับเหมาตุรกีเริ่มออกไปรับงานในต่างประเทศเมื่อปี 2515 เนื่องจากตลาดภายใน ประเทศมีงานน้อยลง  โดยเข้าไปลิเบียเป็นตลาดแรก จากนั้น ขยายธุรกิจไปสู่ประเทศอื่นๆ ในตะวันออกกลางอย่างรวดเร็ว  โดยมีลิเบียเป็นตลาดหลัก (68.22%) รองลงมาคือซาอุดีอาระเบีย (14.32%) คูเวต (10.62%) อิรัก (6.72%) กรีซ (0.05%) และอิหร่าน (0.01%)  โครงการส่วนใหญ่ในช่วงนี้เป็นงานก่อสร้างที่พักอาศัย (29.8%)  รองลงมาคือ  ถนน สะพาน และอุโมงค์  (17.07%) ท่าเรือ (16.79%) โรงงานอุตสาหกรรม (15.49%)  และโครงสร้างพื้นฐานในเมือง (7.6%)

ในช่วงทศวรรษ 1990 เกิดภาวะเศรษฐกิจถดถอยและความไม่แน่นอนทางการเมืองในตะวันออกกลาง รวมทั้งลิเบีย  ทำให้ผู้รับเหมาตุรกีหันเหความสนใจไปยังตลาดกลุ่มประเทศเกิดใหม่หลังสหภาพโซเวียตล่มสลาย (Commonwealth of Independent States – CIS) และยุโรปตะวันออก   ช่วงนี้ ตลาดรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS คิดเป็นสัดส่วนเกือบร้อยละ 60 ของธุรกิจรับเหมาก่อสร้างในต่างประเทศของตุรกี  ส่วนตลาดลิเบียและซาอุดีอาระเบียมีสัดส่วนลดลงอย่างมาก ในขณะที่ตลาดอิรักสูญหายไป  โครงการส่วนใหญ่ในช่วงนี้ยังคงเป็นงานก่อสร้างที่อยู่อาศัย (25.4%) รองลงมาคือ ถนน สะพาน และอุโมงค์ (12.7%) โรงงานอุตสาหกรรม (9.03%) และอาคารศูนย์การค้า (7.9%)

ช่วงปี 2545 – 2551  ถือเป็นยุคทองของบริษัทรับเหมาก่อสร้างตุรกีในต่างประเทศ โดยมีมูลค่าโครงการที่ดำเนินการเพิ่มขึ้นจาก 1.7 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ เป็น 23.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ  มีการขยายธุรกิจไปยังตลาดใหม่ๆ   โครงการที่รับมีความหลากหลายมากขึ้น และมีมูลค่าสูงขึ้น  บริษัทหลายแห่งเริ่มพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน  ในช่วงนี้ ตลาดหลักได้แก่ รัสเซีย (18.9%) ลิเบีย (10.73%) คาซัคสถาน (8.07%) ยูเออี (7.05%) กาตาร์ (6.57%) ซาอุดีอาระเบีย (6.06%) อาเซอร์ไบจาน (4.2%) โรมาเนีย (3.86%) เติร์กเมนิสถาน (3.84%) และอิรัก (3.33%)  โครงการส่วนใหญ่เป็นงานก่อสร้างถนน สะพาน และอุโมงค์ (15.28%)  รองลงมาคือ อาคารศูนย์การค้า (12.80%) ที่พักอาศัย (9.41%) โรงงานอุตสาหกรรม (7.56%) ท่อส่งน้ำมันและก๊าซ (7.47%) อาคารสันทนาการและศูนย์วัฒนธรรม (7.39%) สนามบิน (6.98%) โรงงานไฟฟ้า (5.38%) และโรงงานปิโตรเคมี (4.13%) ขณะนี้  แนวโน้มหนึ่งที่กำลังเกิดขึ้นคือ บริษัทก่อสร้างตุรกีบางแห่งเริ่มสนใจเข้าไปลงทุนและบริหารโครงการอสังหาริมทรัพย์ในตปท.โดยตรง เช่น เดือนสิงหาคม 2552  บริษัท Akgün Construction & Machinery เสนอแผนพัฒนาเขตอุตสาหกรรมในจ. Oromia ของเอธิโอเปีย เป็นต้น

ปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จ
ความคล้ายคลึงด้านภาษาและวัฒนธรรมกับประเทศที่เป็นตลาดสำคัญ  ทำให้ผู้รับเหมาก่อสร้างตุรกีมุ่งไปที่ตลาดเหล่านี้ก่อน กอปรกับความใกล้ทางภูมิศาสตร์ทำให้การเคลื่อนย้ายแรงงานตุรกีมีต้นทุนต่ำ นอกจากนี้  ค่าแรงของคนงานตุรกีก็ต่ำอยู่แล้ว ส่งผลให้ต้นทุนแรงงานโดยรวมต่ำลง 

ประการที่สอง ผู้รับเหมาก่อสร้างตุรกีมีความกล้าเสี่ยง (risk-taking) ที่จะออกไปรับงานในประเทศที่สถานการณ์ไม่แน่นอน  เห็นได้จากการออกไปรับงานในลิเบียเป็นประเทศแรก และยังคงรับงานเรื่อยมา แม้ในช่วงที่ลิเบียถูกคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจจากนานาประเทศ และเริ่มเข้าไปตลาด CIS ในช่วงที่เพิ่งเปิดประเทศใหม่ๆ   การดำเนินโครงการจนสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนได้ช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่บริษัทรับเหมาของตุรกี

ประการที่สาม ผู้รับเหมาตุรกีสามารถทำงานเสร็จภายในเวลาอันรวดเร็ว  และในหลายกรณี เสร็จก่อนกำหนดเวลาที่ระบุไว้ในสัญญา ซึ่งมีความสำคัญต่อลูกค้า โดยเฉพาะในประเทศที่มีปัญหาอัตราเงินเฟ้อสูง ทั้งนี้  ผู้รับเหมาตุรกีคุ้นเคยกับการทำงานในสภาพแวดล้อมดังกล่าวซึ่งเกิดขึ้นในประเทศตุรกี ประการที่สี่  บุคคลากรในวงการก่อสร้างตุรกีมีคุณภาพ  มีประสบการณ์และเชี่ยวชาญในการบริหารจัดการความเสี่ยงซึ่งเป็นเรื่องสำคัญในการดำเนินโครงการก่อสร้างในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีความแน่นอนหรือมีความเสี่ยง ประการสุดท้าย  บริษัทก่อสร้างตุรกีสามารถเสนอบริการที่มีต้นทุนต่ำ (cost-effective service) แต่ได้มาตรฐานระหว่างประเทศ 

กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน
นอกจากการกระจายตลาดเพื่อลดความเสี่ยงแล้ว  ผู้รับเหมาก่อสร้างตุรกียังนำยุทธศาสตร์ซึ่งใช้ในประเทศไปใช้ในตลาดต่างประเทศด้วย กล่าวคือ backward integration เช่น การผลิตนั่งร้าน (scaffolding) ตัวแบบ (forms) เป็นต้น และ forward integration เช่น  การบริหารและบำรุงรักษาอาคารที่ก่อสร้างเสร็จ ไม่ว่าจะเป็นโรงแรม โรงพยาบาลหรือสนามบิน เป็นต้น

นอกจากนี้ ประมาณร้อยละ 67 ของบริษัทรับเหมาก่อสร้างตุรกียังดำเนินธุรกิจอื่นๆ นอกเหนือจากธุรกิจก่อสร้าง อาทิ  การท่องเที่ยว การทำเหมืองแร่ สิ่งทอ รวมทั้งการค้าระหว่างประเทศเพื่อส่งออกสินค้าทั้งที่เกี่ยวและไม่เกี่ยวกับการก่อสร้างไปยังประเทศที่เข้าไปดำเนินธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง

การว่าจ้างหรือสร้างพันธมิตรกับผู้รับเหมาท้องถิ่นเป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่บริษัทก่อสร้างตุรกีใช้ เพื่อแก้ไขปัญหาความล่าช้าในการติดต่อกับทางราชการท้องถิ่น  การขอใบอนุญาต และความไม่คุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมในประเทศนั้นๆ   นอกจากนี้ ยังใช้กลยุทธ์การร่วมลงทุนกับบริษัทที่มีเงินทุนหนาซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการชนะงานประมูล  รวมทั้งการสร้าง strategic alliance กับบริษัทต่างชาติที่สามารถเสริมจุดแข็งและลดจุดอ่อนของกันและกัน